Snaha nájsť na trhu práce čo najlepších ľudí, udržať si ich čo najdlhšie a motivovať ich k čo najväčším výkonom núti organizácie myslieť čoraz viac na systém benefitov, ich tvorbu, nastavovanie a prípadnú reštrukturalizáciu. Tejto téme sa vo svojom článku venuje Radomír Mako, Managing Partner poradenskej skupiny AJG-Amrop Jenewein Group.

Snaha nájsť na trhu práce čo najlepších ľudí, udržať si ich čo najdlhšie a motivovať ich k čo najväčším výkonom núti organizácie myslieť čoraz viac na systém benefitov, ich tvorbu, nastavovanie a prípadnú reštrukturalizáciu. Touto témou sa zaoberajú zamestnávatelia, predovšetkým ich oddelenia pre rozvoj ľudských zdrojov, audítorské spoločnosti i poradenské spoločnosti zamerané na ľudský kapitál a manažment. Ich pohľad však môže byť odlišný - danú problematiku možno vnímať zo zorného uhla zamestnanca i zamestnávateľa. Optimom je dosiahnuť čo najvyšší stupeň zhody v očakávaní na jednej i na druhej strane.

Benefity majú význam predovšetkým z hľadiska motivácie zamestnancov, budovania ich lojality k organizácii a skvalitnenia odmeňovania za dosiahnuté výsledky. Platí to pre všetky funkčné úrovne, avšak pri pohľade na top manažment sa, celkom logicky, posúvajú na inú úroveň. Iná bola ich štruktúra a význam aj z časového hľadiska. Napríklad na Slovensku krátko po roku 1989 sa nedalo hovoriť o top manažmente v pravom zmysle slova. Podniky museli zvládnuť proces privatizácie a transformácie a bolo veľmi zriedkavé, aby si hoci aj kvalitný riaditeľ nárokoval na niečo také, ako sú benefity.


ZROD NOVÝCH PRAVIDIEL. Najmä príchod zahraničných investorov a udomácňovanie sa svetových spoločností na slovenskom trhu odštartovali fungovanie nových pravidiel. Zahraniční manažéri, ktorí v tom čase pôsobili na Slovensku, využívali štandardné systémy vyspelých ekonomík a postupne ich začali zavádzať a uplatňovať aj u nás. Domáci manažéri videli prioritu predovšetkým vo finančnej odmene za odvedenú prácu, v zákonom danom balíku zamestnaneckých výhod (dovolenka, nárok na voľno pri práceneschopnosti, materská dovolenka a pod.) a iných odmenách (podnikové rekreácie, špeciálne fondy atď.).

Situácia sa začala kryštalizovať v období intenzívnejšieho a najmä dlhodobejšieho prieniku informácií zo západných krajín na Slovensko a vďaka viacročnému pôsobeniu zahraničných expatriotov. Nová generácia lokálnych manažérov si začala uvedomovať výhody benefitov a ich pridanú hodnotu. Okrem iného napríklad zistili, že finančné ohodnotenie, nech je akokoľvek vysoké, je v konečnom dôsledku krátkozrakým pohľadom. A tak sa časom začali využívať aj materiálne benefity ako mobilný telefón, notebook, auto alebo nehmotné ako dovolenka navyše či parkovacie miesto. Vývoj však ide tak rýchlo, že v súčasnosti o týchto ešte pred pár rokmi významných ukazovateľoch postavenia na vyššom stupni organizačného rebríčka nemožno na úrovni top manažmentu hovoriť ako o benefitoch, ale ako o bežných prostriedkoch nevyhnutných na výkon práce.


CAFETERIA A MOŽNOSŤ VOĽBY. Pri charakteristike hlavných trendov tvorby, nastavovania a prípadnej reštrukturalizácie benefitov na top manažérskej úrovni treba v prvom rade rozlíšiť benefity od kompenzácií a tzv. incentive pays. V praxi veľmi často dochádza k ich zamieňaniu, čo môže skomplikovať mnohé personálne citlivé oblasti a klásť prekážky pri napĺňaní cieľov.

Kompenzácie predstavujú právom nárokované preplácanie určitých služieb zamestnancov zamestnávateľom (služobný byt, reprezentačný fond a pod.). Incentive pays v praxi znamená vedenie iniciatívnych projektov, ktoré nemusia patriť do kompetencií daného manažéra, ale odmeňujú ho za ich prínos pre spoločnosť.

A konečne benefit je finančná alebo nefinančná služba zamestnávateľa zamestnancovi, ktorá má za úlohu skvalitniť jeho život. S tým ruka v ruke kráča zvýšenie motivácie, lojality a kvality i kvantity výkonov.

Na rozdiel od nedávnej minulosti nemožno presne vymenovať množinu nefinančných benefitov, ktoré sa využívajú v praxi. Čísla a tabuľky nie sú všetko a okrem toho každý z benefitov prežil svoj boom. Pritom nie všetky obstáli a len málo z nich pretrváva dlhší čas v nezmenenej forme. Navyše dôležitým trendom je tzv. systém cafeterie, ktorý umožňuje vyskladanie individuálnych balíkov benefitov podľa očakávaní a záujmov jednotlivých top manažérov. Medzi klasické benefity, ktoré budú vždy aktuálne, možno zaradiť služobné auto (nie však v zmysle auta ako takého, ale značky, vybavenia a pod.), rôzne druhy poistení (zdravotné poistenie, dôchodkové pripoistenie, životné poistenie, pričom trendom je osobitná starostlivosť v súkromných zdravotníckych zariadeniach), príspevok na ošatenie, určitá úroveň ubytovania na pracovných cestách, účasť na konferenciách a iných odborných a spoločenských podu-?jatiach či kvalita a veľkosť pracovného priestoru.


KONIEC ZLATÝCH PADÁKOV. Rekreácie vo firemných zariadeniach patria k benefitom, ktoré sú v súčasnosti na ústupe. Stúpajúci trend má používanie firemných platobných kariet a rôznych klubových kariet, preplácanie kultúrnych akcií a športových aktivít, ktoré má však silne individuálny charakter, dotovaná jedáleň a voľný prístup k nápojom, starostlivosť o deti a príprava rôznych akcií napríklad v čase letných prázdnin, jednorazové príspevky (pri odchode do dôchodku, pri príležitosti jubileí), možnosť bezúročnej alebo výhodnej pôžičky, bezplatné poradenstvo (psychológ, právnik, finančný poradca).

Veľký význam majú benefity spadajúce do oblasti ďalšieho vzdelávania a celoživotného kariérneho poradenstva. Ide o tréningy podporované spoločnosťou, študijné voľno či jazykové vzdelávanie v zahraničí formou intenzívnych kurzov.

Zaužívanou, ale ešte vždy nie dostatočne známou formou benefitu nad rámcom finančného ohodnotenia je služba outplacement, ktorú manažér dostane v prípade ukončenia kontraktu so zamestnávateľom na zorientovanie sa na trhu práce. Osobitou skupinou sú manažérske zmluvy, avšak nie v zmysle tzv. zlatých padákov známych z nedávnej minulosti, ale zodpovedne pripravené zmluvy zostavené podľa presne definovaných pravidiel a firemných hodnôt, ktoré sú aj vďaka čoraz širšiemu uplatňovaniu princípov Corporate Governance (dobrej správy spoločnosti) pod prísnou firemnou a spoločenskou kontrolou. Tento benefit dokáže top manažérovi zaručiť istotu aj po skončení pracovného pomeru a zároveň uchráni záujmy zamestnávateľa najmä vo vzťahu ku konkurencii.


KEDY JE ČAS NA ZMENU? Nastavenie optimálneho balíka benefitov je rovnako dôležité ako ich vyhodnocovanie. Asi najdôležitejším faktorom sledovania ich efektívnosti je zvýšenie kvality i kvantity práce zamestnancov, ich lojálnosť a vysoká motivácia. Prehodnotenie aktuálnosti a prínosu benefitov treba robiť každý rok (najneskôr po troch rokoch), pričom sledovať treba najprv zmenu hlavných faktorov, od ktorých závisia: KPI’s spoločnosti, kontrola nákladov v porovnaní so ziskom, posun trhovej situácie, vznik nových služieb poskytovaných trhom a fluktuácia zamestnancov.

V súvislosti s benefitmi je tiež dôležité ustriehnuť, aby sa top manažment nepovažoval za aristokraciu organizácie s obrovským balíkom benefitov, ktorého sa za nijakých okolností nie je ochotný vzdať ani v čase nepriaznivej situácie. Mimochodom, prevenciou pred odovzdávaním prehnaných benefitov top manažmentu sú spomínané princípy dobrej správy spoločnosti.

Kvalitná úroveň a prepracovaný systém benefitov majú významný vplyv na existujúcich členov top manažmentu i na získavanie potenciálnych lídrov, pretože je ukazovateľom ochoty spoločnosti vytvoriť komfortné podmienky na prácu a jej optimálne skĺbenie s osobným životom. Práve forma benefitov nad rámcom finančného ohodnotenia je ekvivalent pracovných výkonov, pridanej hodnoty a osobného nasadenia jednotlivých top manažérov. Treba však zároveň pamätať aj na to, že naozaj dobrý top manažér je motivovaný v prvom rade osobnými výkonmi, zodpovednosťou a výzvami, pred ktorými sa ocitá. Ako povedal Jim Collins, benefity sú ako pohladenie na duši, ktoré však neodtiahne myseľ od primárneho zamerania na prinášanie úspechu a rozvoj spoločnosti.

Autor je Managing Partner poradenskej skupiny AJG - Amrop Jenewein Group.